服装企业别总拿设计总监当作护身符-【资讯】

发布时间：2021-07-21 15:04:36 阅读：次来源：眼镜片厂家

大众品牌或消费品牌，他们通过设立更多的营销网络及销售终端最终实现商品的量化销售。我们所熟知的ZARA、H&M、ONLY、JACK&JONE等品牌即是此中的代表企业，设计师于他们而言更多是需要发挥产品改良及市场预判能力。而这种类型的企业在我们的市场中占有绝对数量。

近来总有一些服装企业的老总不断地询问：现在生意这么不好，你看我们换个设计总监行不行？这个问题问得我有些哑口无言，我只好回答：“Tobe,ornottobe？thatisthequestion！”不是我幽默，也不是顾左右而言他因为这个问题就好似在问医生：得了病，您看是治肝还是治肾呢？然而，当一个服装企业的老板觉得他们的产品是因为缺乏好的设计而产生销售下降，或是觉得一个优秀的设计师能够让企业和品牌再次扭转乾坤之时，这种让人发笑的问题便会让人觉得理所应当。

那么，一个优秀的设计总监会不会是一家服装企业或是一个经营品牌的“救世主”？我的答案是：是，也不是。因为如果从市场经营的角度来看，服装品牌大致可以分为设计导向型品牌企业及市场导向型品牌企业两类。

设计导向型品牌企业注重的是产品的设计与研发，通过商品独特的消费表现形式使企业吸引并保有固定的客户群体。这类企业往往以设计师品牌居多，通过拥有不同个性与文化背景的设计师实现品牌的市场推广。他们更加注重商品的个性表达，根据个人设计的喜好与设计习惯进行产品开发。所谓的奢侈型品牌多以此类经营方式为主，通过聘请知名的设计师出任设计总监或艺术总监一职而实现品牌商品对消费购买的引导。

对于此种类型的企业而言，会要求出任的设计总监更加趋向于：拥有强力的产品开发能力，包括产品基础材质、纹案及结构的创新能力；在艺术表现力方面拥有非凡的天赋，能够将艺术与商业进行充分的融合；能够实现品牌与个人的完美结合，使两者之间能够建立相辅相成的共体；具有可控的市场展示能力与传播渠道，可以让商品快速渗透进客户群；设计总监同企业是一个共同体，并以设计总监的思想为经营指导方向；围绕设计总监为核心组成产品的研发与生产体系，以及品牌的营销体系。

市场导向型品牌企业则更加注重消费市场的购买需求与流行文化，通过将商品的开发依托于市场现有的消费文化与时尚需求之中，通过贴近消费群体的购买需要而进行商品的设计。这类企业往往被我们称之为大众品牌或消费品牌，他们通过设立更多的营销网络及销售终端最终实现商品的量化销售。我们所熟知的ZARA、H&M、ONLY、JACK&JONE等品牌即是此中的代表企业，设计师于他们而言更多是需要发挥产品改良及市场预判能力。而这种类型的企业在我们的市场中占有绝对数量。

对于此种类型的企业而言，所需的设计总监要拥有更加趋向于市场化的经营眼光与市场未来的预测能力；更多的精力将会放置在现有同类品牌商品的分析与剖析的工作之中；能够对庞大而种类繁多的商品类型进行统筹规划及人员配比；可以将品牌企业的整体产品生产与供应链条中的关联企业的优势进行融合；避免个人的喜好与思维影响品牌在市场既往的经营策略与消费者的购买习惯；对大众消费市场的掌握能力及近期的时尚流行元素拥有敏锐的观察力。

如上所述，不同类型的企业对于设计师所要发挥及应用的能力各不相同。因此，一家服装企业在进行设计总监选聘之时应先考虑自身企业是何类型。不同的类型企业对于设计总监一职所对应的工作内容及职位的侧重点也会有所不同。前者更加趋向于以产品为核心的市场经营策略，对于设计总监个人的技术能力及市场号召力需要较高的体现。而后者则是以市场为核心的产品研发方式，需要设计总监在团队管理能力及市场运营能力上具备丰富的经验。因此，两者之间不仅仅在顺序上略有不同，同时也体现在人力资源配置、岗位职能设定及终端营运方式等内容上也有所不同。

那么，无论是何种导向型的品牌企业，当一个设计总监入职之后，作为一个企业的负责人或最终的经营决策者，他应该以何种方式既能够发挥出这个职位应体现的能力，同时也不会因人设事而导致既往的策略产生偏差呢？此时就需要企业负责人能够对职位的设定及职能的管控进行有效的划分。

如果将与品牌企业在产品营运相关管理体系分为内部及外部两个组成结构的话，那么产品营运内部体系包括：市场销售各终端的商品经营信息及同销售区域的竞争品牌商品销售信息的汇总及反馈。这个反馈渠道是由负责终端管理的市场部门同产品的研发部门共同掌握及监控，它是一个双向式通路，一方面需要终端将现有市场信息反馈给产品的研发部门，以期对未来商品研发提供基础信息服务；另一方面，产品的研发部门需要将现有销售商品的各类信息传达到销售终端，以方便销售人员将产品开发过程中所应用的元素、卖点及特征向消费者传达。

企业内部负责商品流转的不同功能性职能单位，如商品生产部门、品质监控部门、物料采购部门及商品最终流转的物流部门等。这些职能部门与设计总监所主管的研发部门即可以是线性的顺序执行关系，同时也可以是在同一设计总监监控下的责任流转关系。他们将会涉及到商品从最初的制图开始到实物产出及终端上架的全过程，因此部门与部门间的协作关系、管理关系、流转关系将会决定最终能否实现正常销售，所以往往也正是这几个部门之间会产生责任扯皮与工作推诿的现象。

在商品的研发部门之中同样也会因为品牌企业所研发的商品种类众多或产品系列的多层次功分而产生人员职能的不同。针对于不同种类的设计人员，其所承担和关注的商品往往会因为单一且唯一而在后续的商品组合之时产生不必要的浪费，这就是设计总监需要在研发的初始阶段即能够根据不同人员的设计能力、研发能力及组合能力进行合理化的组织与安排，能够通过既往的操作经验基础及人员管理手段将产品与产品间、人员与人员间的工作关系、研发职责进行划分，并能够在执行过程中掌握并监控其过程是否符合要求。

产品营运外部体系包括：不同的生产环节的外部合作企业，包括产品生产上游的面料供应企业、辅料生产企业、特殊工艺的加工企业等，生产下游的样板制作与成品制作的企业等。掌握并了解他们的工作特点与优势，并最终能够将这些企业的工作点进行组合。这不仅需要深入了解合作企业内部的经营与管理体系，同时对于合作企业联络人的能力也需要设计总监进行考量。产品研发与生产作为环环相扣、循序渐进型的执行流程，其中某一环节所产生的偏差将会导致后续整体工作内容的延误与失败。